“拼装好的盾构机总长135米，而始发井长仅70米，始发段又处于曲线上，盾构机始发时不能左右纠偏。”二航局盾构区间总工章金飞回忆说。

要让135米的“长龙”在狭小的空间内始发，并安全通过300米小半径曲线，这在国内地铁施工史上并无先例。项目团队通过数值模拟，以及无数次演练验证之后，最终决定采取分体始发和割线始发相结合的施工方式。“始发分两部分进行。盾构主机和前3台台车先行始发，另7台台车在工作井外，用延长管线和盾构主机连接，等前部分进入隧道，后7台台车再下井与前部连接。”项目技术负责人熊栋栋解释道。

3个月后，在项目全体人员的努力下，盾构机终于顺利始发。然而，项目团队还没来得及举杯庆祝，新的难题又出现了。

“经勘测，吉隆坡医院足球场下是一片沼泽回填成的软土层，长300米，含水率高达80%，就像‘豆腐’一样软。”章金飞说，“这类地层正好处于300米转弯半径的曲线段。盾构机从硬土里突然钻进‘豆腐’里，土体承载力突然变小，软土层可能发生喷涌，甚至塌陷。”

按照施工要求，盾构机与轴线偏差不能超过6厘米，管片错台不超过1厘米，地面沉降不超过1厘米。盾构机在曲线里掘进，必须时时纠偏，在“豆腐”里纠偏几乎不可能，更不能完全依赖管片纠偏，如纠偏量过大，容易造成管片上浮、错台、破损或破裂及地面较大沉降。如何控制盾构机掘进姿态，保证盾构机一次性快速通过“豆腐”地层，成了亟待解决的难题。

为攻克难题，团队日夜研究，一遍遍计算，一次次模拟演示，终于找到突破口。项目团队在盾构机中盾和尾盾之间增加了一节铰接，就像增加一节“关节”，保证盾构机在小半径曲线里能够连续转弯掘进。同时采用双液浆同步注浆，让土层在14秒内凝结，快速提升土层自稳性。

2019年5月的一天，盾构机即将穿入“豆腐”地层，所有人员屏住呼吸，紧紧盯着控制屏。盾构机犹如一条游龙，缓缓滑入隧道。司机熟练地调整铰接打开度，辅以管片纠偏，一点一点调整盾构姿态，同时将掘进速度由正常的每分钟3至4厘米，提升到每分钟5至6厘米。显示屏上盾构机始终在轴线上下平稳跳跃，快速前进。最终，地面沉降和管片错台全都控制在1厘米以内，盾构机与轴线偏差平均控制在4厘米以内，完全符合施工要求。

“构建利益共同体”是项目团队始终践行的文化理念。“中交品牌”从“业务国际化”向“公司国际化”升维，首先要做的就是属地的深度融合。

为了实现中马员工优势互补，二航局项目部安排中方员工按比例带领属地员工，以部门内部协调、外部协同的运行方式，全方位参与项目管理，并结合马来西亚国情和属地员工文化习俗，在营区和施工现场设立专门的休息室、祈祷室，保障薪酬待遇、升迁渠道，用有“温度”的制度管理人才。每逢中马重大传统节日，由中港建设（马来西亚）有限公司、中国交建（马来西亚）有限公司和二公局紧密联营的轨道标项目部都会组织开展形式多样、丰富多彩的文体活动，邀请属地员工共同参与。这些多姿多彩的活动，在弘扬中国传统文化的同时，也推动了中马文化的深度融合。同时，项目部积极履行社会责任，提升属地员工对项目的归属感和认同感。

2018年入职土建标段项目质检部的马来西亚籍华人陈康利精通中、英、马三国语言。他每天要将成百上千个工程专业术语准确地传达给业主和施工队伍，还要协助项目经理处理外协工作。为了让像陈康利一样的专业人才不断地发掘自身潜力，缩短成长周期，项目团队与他们签订了“师徒协议”，量身定制培养计划，全方位提升业务素质。“这就像是进入成长快车道。虽然项目管理很严格，但是在这里工作三个月可能等于别人工作三年。我们的工作很有效率，这都归功于各类针对性的培训，我在很短的时间内就掌握了技能和方法，解决现场问题也变得更加游刃有余。”已升任质检部经理的陈康利说。

在尊重马来西亚员工习俗的基础上，项目团队还积极推广中国传统文化。轨道标项目部属地员工纳瑟2019年加入项目团队，对此深有同感：“大家虽然来自不同的国家，有着不同的信仰，但是项目部将所有人的心都连接在了一起。”项目在关心每一位员工工作生活的同时，还在开斋节、春节、端午节、中秋节等中马重大传统节日时组织开展系列活动。纳瑟说：“项目部经常策划一些丰富多彩的活动，让我们对中国文化有了更多的了解，在开斋节大家也能齐聚一堂品尝马来传统美食，这让我感觉特别好。”马来西亚籍华人员工邓文宁开心地说：“我自小就喜欢中国诗词，我的师傅知道后专门从中国买了《唐诗三百首》《宋词精选》送给我，他不仅是我的领路人，更是好朋友，时刻关心我。”

在马来西亚2021年底的大洪灾中，当地居民房屋及道路受损严重。为了帮助他们渡过难关，项目率领员工投入数台反铲装载机和工程自卸车，对蒲种十三哩灾区的道路及建筑垃圾、淤泥等杂物进行抢修和清理，尽快恢复了灾区居民的正常生活环境。

“中国企业不仅给我们带来了大量的就业岗位，提高了我们的收入和生活水平，在危难之际还伸出援手，感谢我的中国朋友。”属地员工塞尔瓦感动地说。

开工后的两年多时间里，项目由属地合作方牵头管理，但是由于内部管理流程冗长，存在费用超支、设计及生产进度滞后等问题。为了确保项目履约，维护中交金字招牌，项目果断转变管理模式。2018年12月，中国交建（马来西亚）有限公司、中港建设（马来西亚）有限公司和二公局组成内部联营体，全面接管项目经营。通过内部联营，打造“责任、生命、利益”共同体，发挥各自管理与技术优势，最终取得了“1+1+1＞3”的效果。

作为施工管理的主要负责单位，二公局组建了精英团队负责项目管理工作，通过对前期存在问题进行梳理，明确了确保优质履约，首要措施就是要缩减管理流程。

“项目业主要求严格且需要填报的资料很多，填报内容还要和多个部门沟通，极易出错，内业压力还特别大。”项目属地工程师萧家宇说。

为了解决内部沟通流程冗长的问题，项目开发了智慧工地软件，所有内业资料随时随地都能在软件中根据特定模板填写，还能查看之前填报的资料，所有信息一目了然。“自从智慧工地软件上线后，工作效率大大提高了。”萧家宇说。

除此之外，项目将远程办公软件和现场工作相结合，用视频会议、远程检查等新的工作方式开展日常工作，进一步优化了时间安排，节省了沟通成本。

“BIM技术的应用也为促进生产及技术管理起到了重要作用。有了BIM技术，我们在设计阶段就进行可视化模拟，避免了施工过程中出现错误进行返工的现象，也有力保证了施工技术交底的直观化、简单化。”项目经理陈建说。

缩减管理流程的同时，项目团队的另一有效举措就是优化管理模式。“项目提前梳理各分项工程，对各分项工程进行分类并定制管理模式。”陈建介绍道。针对机械化程度高、技术专业性强的施工内容，项目一般采取自营模式，实行“架子队”管理；针对其他属地资源较为成熟与丰富的施工内容，项目采用属地分包的模式，充分发挥属地资源优势，并提前启动分包商调研和招标，确保分包商资质和能力。

地铁二号线通车当日，马来西亚总理安瓦尔·易卜拉欣出席了通车仪式并登车试乘，为中企高质量履约频频点赞。拿着业主代建方颁发的“设计和施工五星级荣誉”“质量嘉奖”等证书，陈建掩不住自豪：“这些是我们成绩的最好见证。不仅如此，我们还取得了良好的社会效益，为后续项目开发奠定了坚实的基础。”